成功的劝募不可能一飞冲天

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  2013年7月,英国红十字会拓展部主任马克·阿斯塔利塔在伦敦劝募研究院会议开幕致辞上说道:“尽管慈善团体的领导阶层(执行长和董事会)往往乐于接受劝募团队筹集到的现金,但是总体上来说,劝募团队获得的支持比不上对劝募结果的重视。”对那些参与慈善劝募的人来说,这牵涉到以下几个问题:这种情况是英国所特有的吗?这一情况牵涉到哪些问题?我们又应当如何去解决这些问题?

  第一个问题相对容易回答,因为近期的两篇报道表明:这一现象并非英国独有。这两篇报道都强调了类似的问题,并对第二个问题作了回答。美国的一项研究调查了2700名执行董事和拓展部主任。研究者发现:在董事会核心成员和高管中对于慈善劝募并没有给予充分关注;缺乏引人入胜的故事;劝募体制不完善;没有发展培养劝募团队能力及对组织进行透彻了解的意愿;组织文化没有给予慈善劝募的成功提供支撑。该研究发现,以上这些因素严重影响到拓展部劝募人员的高流失率、长期岗位的空缺以及拓展部主任职位缺乏合格的候选人,而这些问题在美国的非营利部门也是司空见惯的。除此之外,该研究还发现,这种不稳定导致许多非营利机构陷入了恶性循环,最终威胁到他们筹集所需资源的能力。真是出人意料!

  《英国高等教育部门2012年度慈善回顾》发现,成功的慈善劝募需要的不仅是积极介入的机构领导力(包括认识其在劝募中作用的领导机构),而且还需要一种内部文化,这种文化鼓励和支持研究人员及其他员工积极参与慈善活动。这项研究还发现,慈善劝募的绩效与(能力建设及其他资源方面的)投资有着密切联系,而训练有素的拓展专员却供不应求,人力资源开发也比较薄弱。

  对于在慈善劝募领域工作的人们来说,这些发现着实令人沮丧。劝募,尤其是慈善劝募,不仅是一个组织长期经济来源的重要组成部分,而且还牵涉到捐赠者理智与情感的投入。令人遗憾的的是,一些非营利机构把劝募视为与其他组织活动无关的,或者只是预算规划过程中填补空白的。

  这项研究清楚表明,由于组织高层理解和投入上的缺乏,极大程度上约束了拓展专员所能取得的成就。因此。组织领导者必须在劝募中打头阵,董事会则须全身心投入劝募活动。因为某些组织中的董事会成员任职期限可能比执行长更长,他们的参与就显得尤为必要了。同样重要的是,董事会有信托义务确保组织财政上的可持续性;而执行长则通常是唯一由董事会直接管理的组织成员。

  在慈善劝募方面真正成功的经验丰富的专业人员和组织都赞同如下的看法,“做正确的事”不是急于求成:它需要的是从容不迫和坚持不懈。我记得中国有句谚语,“上梁不正下梁歪”。为了打破恶性循环,必须有所改变,这样一来,第三个问题“如何可以解决这个问题”也就迎刃而解了。

  毫不奇怪,成功的慈善劝募组织显示了如下的特征:

  1、对“慈善劝募文化”的深刻理解和支持。体现在如下几个方面:

  (1)组织中的每一个人都明白自己担任着组织大使和关系建构的角色。这既需要组织高层身先士卒,又需要融入组织基因中;

  (2)该组织拥有有特色的、有吸引力的支持案例。大多数员工能够清晰陈述这个捐赠案例,并能就该组织及其所获得的成功侃侃而谈;

  (3)慈善劝募得到重视,而且该组织将使命与支持捐赠者的既有体制相匹配;

  (4)捐赠者监管使组织的所有活动(尤其是沟通活动)追求卓越和最佳实践;

  (5)组织的领导阶层(董事会和执行长)以慈善劝募为己任、亲力亲为;

  (6)董事会、执行长和劝募团队充分了解捐赠者可以利用的捐赠机制,并拥有卓越的财务知识;

  2、拓展总监的职位与组织完全整合,同时积极介入组织财务目标的确立与赞同;

  3、该组织认识到,捐赠者拥有选择权和各种权利。捐赠者倾向于把钱捐给能够解决问题,并在特定活动中表现卓越的组织,而非那些问题缠身的组织;

  4、在恰当的时刻以恰当的方式进行劝募是通往成功的基本方略。在此过程中,信心至关重要,就像支持和监管劝募活动的资源和机制一样不可或缺。

  5、定期进行有针对性的员工培训;

  6、拓展功能需要获得相应的资源配置和支持。

  改变组织的文化、体制和流程并非易事,心志不坚的人很难完成这些目标。然而,一旦你致力于创建一种慈善劝募文化,你必然会有回报

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